Kreative Führerschaft in einer post-digitalen Welt
Andreas Rotzler,
Chief Creative Director Interbrand CEE

„Cool.“ „Ein Muss.“ „Innovativ.“ „Wow.“ Solche Verbraucherkommentare zu Marken sind kein Zufall. Vielmehr sind sie das Ergebnis von herausragendem kreativem Denken und überzeugender Umsetzung. Führende Marken zeichnete dies schon immer aus, denn sie wussten das Verhalten durch immer neue Angebote zu verändern, stellten die Konkurrenz in den Schatten und erfanden neue Kategorien.

Das ist die eigentliche Definition von Marktführerschaft, und die wichtige Rolle, die Kreativität und Design in diesem weltbewegenden Prozess spielen, kann nicht genug betont werden. Der wahre kreative Führer erkennt in jeder Untersuchung neue Möglichkeiten, weiss, dass die Daten nur so aussagekräftig sind wie die Auswirkungen auf das Leben der Menschen, und findet dort neue Bedürfnisse, wo andere keine vermuten.

Nie war es für Führer wichtiger als heute, diesen Ansatz zu verfolgen, um den Wert ihrer Marke zu steigern. Die soziale, mobile und digitale Realität hat in kurzer Zeit neue Regeln geschaffen. Alles, was die Marken auszeichnete, um auf dem Markt erfolgreich zu sein, hat sich innerhalb von wenigen Jahren geändert. Wir erleben in der Tat bewegte Zeiten, doch es gibt kein Zurück. Wir haben erfreulicherweise herausgefunden, dass die Art der Führerschaft, die heutzutage den Markenwert steigert, nicht im Reich der Gelehrten und Mystiker zu suchen ist, sondern in der Anwendung von sechs Grundprinzipien.

1. Antizipieren
Wenn es ein Leitprinzip gibt, das sich Führer aneignen müssen, dann ist es die Antizipation. Was heute auf dem Trendradar kaum wahrgenommen wird, ist morgen der grosse Renner. Als BMW im Jahr 2000 den MINI auf den Markt brachte, gab es noch keine Kategorie für Luxuskleinwagen. Also schuf sie der Autohersteller selbst, indem er die Signale des Marktes kreativ interpretierte und konsequent in die Tat umsetzte. Marktführer scheuen sich nicht, Märkte zu definieren – nicht, indem sie den Trends folgen, sondern indem sie auf innovative Weise unsere nächsten Bedürfnisse erzeugen, um sie dann zu erfüllen.

2. Erfahrung
Um die grossen Ideen umzusetzen, die zur Antizipation der nächsten erforderlich sind, müssen Führer jederzeit bereit sein, nahtlos über verschiedene Plattformen und Berührungspunkte hinweg sinnvolle Erfahrungen zu erzeugen und die Technologien zu nutzen, die mit dem Alltag der Menschen verwoben sind. Die Digitaltechnik ist heute umfassend in unsere Bewegungen von einem Ort zum anderen sowie in unsere Interaktionen – von der Arbeit über Social Media bis zur Freizeit – integriert. Zwischen unserem digitalen Ich und dem Rest unseres Lebens gibt es weder Trennlinien noch Anfangs- oder Endpunkte. Das ist gemeint, wenn wir von einer post-digitalen Welt sprechen. Thomson Reuters machte den ersten Schritt und ging vom Auflisten und Durchsuchen von Informationsquellen – einer überholten Dotcom-Methode, um digital zu sein – zum Konzept der intelligenten Information über, einem vollintegrierten und intuitiven Angebot, das Bestandteil des Nutzeralltags wird. Nicht zufällig verwendet das Unternehmen ein modernes Markenführungsmodell, mit dem sich die Effektivität seiner Marke nahezu echtzeitig verfolgen lässt.

3. Teilen
Bei den im heutigen post-digitalen Umfeld erzeugten Markenerfahrungen kann es sich nicht um Einwegsendungen oder inhaltsleere Spektakel handeln; Menschen, die aufgrund der demokratisierenden Wirkungen von „Social Media“- und Mobilanwendungen immer mehr Mitbestimmungsrecht haben, müssen sich mit den Marken, die sie zu einem Teil ihres Lebens gemacht haben, identifizieren können. Crowdsourcing, Gruppenaktivitäten, Pop-up-Verkauf und Events sprechen Marken an, deren Führerschaft auf dem Prinzip des Teilens beruht. Das „Open-Source“-Konzept von Lego muss im Zusammenhang mit bestehenden Interessengemeinschaften gesehen werden, während das personalisierbare und interaktive Schuhdesign von Nike die gemeinsame Entwicklung zu einem Teil der öffentlichen Wahrnehmung von Nike gemacht hat. Intelligente Marken können nur dann richtungsweisende Erfahrungen erzeugen, wenn das betreffende Unternehmen Möglichkeiten findet, um die Kontrolle zu teilen.

4. Gutes tun
Ein intelligentes und engagiertes „Corporate Citizenship“ ist das Geheimnis einer stärkeren Ausstrahlung im post-digitalen Zeitalter. Wir haben die Reaktionen auf verschiedene „Corporate Citizenship“-Ansätze untersucht und festgestellt, dass die Öffentlichkeit sehr positiv auf Unternehmen reagiert, die ihre „Citizenship“-Kampagnen nicht als Anhängsel, sondern als Bestandteil ihrer Kernidentität entwickeln; bei IBM beispielsweise werden intelligentere Gebäude, effizientere Stromnetze und sauberere Energie zum Inbegriff für unternehmerisches Engagement in der Gesellschaft und gleichzeitig zu einer Markenidentität, welche die Marktposition stärken kann. Auch die Tatsache, dass Western Union für die Rechte von Einwanderern eintrat und der CEO des Unternehmens sogar vor den Vereinten Nationen aussagte, zeigte Wirkung, da der grenzübergreifende Zahlungsverkehr ein wichtiges Geschäftsfeld des Unternehmens ist. Man hatte ein Thema gefunden, bei dem man mit Glaubwürdigkeit und Leidenschaft etwas Gutes tun konnte – für die eigene Wahrnehmung im Markt und für das Geschäftsergebnis.

5. Wahrheit
Eine weitere Voraussetzung für das Modell der geteilten Kontrolle ist die damit verbundene Transparenz – unser fünftes Prinzip ist demnach die Wahrheit. Sagen Sie sie. Leben Sie sie vor. Wenn Sie dies nicht tun, wird es jeder erkennen. Sie gilt weltweit als gemeinsames Gut, und jede Ihrer Bewegungen wird rund um die Uhr live verfolgt. Die Litanei der Marken, die es in den letzten Jahren an Ehrlichkeit fehlen liessen, sollte Ihnen eine Warnung sein: Schweigen und manipulierte Informationen zählen heutzutage nicht zu Ihren Freunden und dürften dies auch nie wieder sein. Von BP bis zum vormals trendigen Restaurant, das auf Yelp schlechte Kritiken erhielt – Marken, die nicht vertrauenswürdig sind, können keine Führer sein.

6. Leben
Damit kommen wir zum letzten Prinzip kreativer Markenführerschaft, das die anderen fünf in vielerlei Hinsicht zusammenfasst: das Leben. Interbrand hat stets den Standpunkt vertreten, dass Marken lebendige Aktivposten sind, die greifbar und messbar zur Marktstärke eines Unternehmens beitragen. In der post-digitalen, vernetzten Welt von heute trifft diese Maxime mehr denn je zu. Die alte Corporate Identity genügt einfach nicht; monolithisches Design, das auf Routine und Stetigkeit beruht, um eine dominierende Marktpräsenz zu festigen, hat seine Nützlichkeit überlebt. Heute müssen sich Marken flexibel unserem Alltag und dem rasanten technologischen und kulturellen Wandel anpassen. Die meisten, wenn nicht sogar alle der 100 wertvollsten Marken der Welt verstehen, welche Rendite sich mit Marken erzielen lässt, die leben und atmen, sich im Laufe der Zeit und aufgrund der Publikumserfahrungen weiterentwickeln und gleichzeitig ihrer Essenz treu bleiben.

Schweizer Markenumfeld
Cello Duff,
Senior Consultant Brand Development
Interbrand Zürich

Die führenden Schweizer Marken haben sich auch 2013 positiv entwickelt. Der Markenwert der 50 wertvollsten Marken ist um 16.4 Prozent auf 104'599 Millionen Franken gestiegen. Allen voran war die Uhrenbranche wieder die treibende Kraft. Trotz leicht schwierigerem Umfeld im asiatischen Raum hat sie nochmals deutlich zugelegt und das dritte Rekordergebnis in Folge erzielt. Insbesondere Rolex (+ 9 Prozent) und Longines (+ 11 Prozent) haben dank ihrer konsequenten Markenführung davon profitiert.

Die Finanzbranche leidet zwar weiterhin unter den Auswirkungen des Steuerstreits und des LIBOR-Skandals mit den US- und EU-Behörden, konnte aber ihre Reputation durch nicht immer freiwillige Massnahmen verbessern. Insbesondere die inländischen Banken wie Raiffeisen (+ 5 Prozent) oder Postfinanz (+ 6 Prozent) haben durch ihren Fokus auf Kundennähe, Vertrauen und Sicherheit wieder an Wert gewonnen. Die Maschinen- und Pharmaindustrie bleiben ebenfalls im Aufwärtstrend, und die Aussichten auf volle Auftragsbücher sind gut. Konsequente Ausrichtung auf die Kerngeschäfte und höchstes Qualitätsbewusstsein helfen dabei, sich im internationalen Markt durchzusetzen.

Der Erfolg der Schweizer Marken beruht einerseits auf ihrer Herkunft sowie auch auf den herausragenden Rahmenbedingungen, welche die Schweiz seit Jahren leistet. Gemäss einer Studie der Credit Suisse bietet der Standort Schweiz nach wie vor gut ausgebildete Mitarbeiter, Qualitätsdenken und hervorragende Forschung und Infrastruktur. Damit auch in Zukunft starke und erfolgreiche Marken entstehen können, muss diesen Rahmenbedingungen in den kommenden Jahren noch stärker Sorge getragen werden. Die Re-Positionierung der Schweiz als attraktiver, innovativer und dynamischer Wirtschaftsstandort muss dann auch als eine der wichtigsten Herausforderungen für die kommenden Jahre angenommen werden.

Uhrenindustrie
Die Schweizer Uhrenexporte haben 2013 eine neue Bestmarke erzielt – sie haben die Marke von 21,4 Milliarden Franken aus dem Jahr 2012 übertroffen. Dazu beigetragen haben die günstigen Voraussetzungen im asiatischen Raum sowie die weltweit anhaltend hohe Nachfrage nach Schweizer Luxusuhren. Mittlerweile ist der Uhrensektor nach dem Maschinenbau die zweitgrösste Exportbranche der Schweiz. Die Chinesen bleiben weiterhin die grossen Liebhaber von Schweizer Uhren, sie bevorzugen aber zunehmend günstigere Modelle. So ist denn 2013 bei den Hochpreismarken, mit Ausnahme von Rolex, bereits eine leichte Abschwächung des Wachstums zu vermelden. Dafür konnten Marken wie Longines, Omega und Tissot erneut zulegen. Diese Veränderung des Konsumverhaltens führt dazu, dass zwar die Volumen steigen, der Wert der Verkäufe aber sinkt. Die Gründe dafür liegen unter anderem an den aufgedeckten Korruptionsskandalen und an dem leicht abgeschwächten Wirtschaftswachstum. Insgesamt zeigt der Trend aber auch in diesem Jahr nochmals nach oben.

Finanzdienstleistung
Die Schweizer Bankenlandschaft hat den grossen Sturm im Steuerstreit mit den USA und dem Euroraum relativ gut überstanden. Wegen des LIBOR-Skandals hat die UBS jedoch nochmals einen beachtlichen Imageschaden erlitten, der ihrem Bemühen, das Vertrauen in ihre Bank zurückzugewinnen, nicht förderlich war. Die CS dagegen hat mit der Gründung der eigenständigen Credit Suisse Schweiz AG auf die von den grossen Finanzplätzen geforderten Strukturanpassungen und Regulierungen rund um "too big to fail" reagiert und einen wichtigen Schritt für ihre Reputation gemacht. Mit ihrem Markenbotschafter Roger Federer hat die Credit Suisse dabei einen starken Partner an ihrer Seite, der Tugenden wie Qualität und Exzellenz repräsentativ nach aussen trägt. Die nationalen und regionalen Banken wie Raiffeisen, Migros Bank oder auch die Kantonalbanken setzten dem gegenüber weiterhin stark auf kleine und mittelständische Unternehmen sowie das Privatkundengeschäft. Dabei spielen für diese Marken Kundennähe und Vertrauen eine zentrale Rolle. Die Finanzinstitute tun gut daran, ihren Grundwerten starke Beachtung zu schenken, um so Reputation, Vertrauen und Glaubwürdigkeit nicht aufs Spiel zu setzen.

Pharma
Die Pharmaindustrie bildet neben den Uhren und dem Maschinenbau einen weiteren wichtigen Sektor für die Schweizer Wirtschaft. Nach Jahren mit auslaufenden Patenten zeichnet sich für 2014 wieder eine Kehrtwende ab. Die Exporte wie auch die Beschäftigungszahlen konnten 2013 nochmals gesteigert werden. Der Trend des "slimming down" hält aber weiter an, wie Novartis mit der grossen Portfoliobereinigung unterstrichen hat. Zudem steht im Marketing der Pharmaindustrie in den Industrieländern eine einschneidende Veränderung an. Klar regulierte Zahlungen und Geschenke an Ärzte müssen offengelegt werden. Damit muss sich das Geschäftsmodell der Pharma entscheidend verändern, und Corporate Responsibilty gilt es noch stärker zu berücksichtigen. In den Entwicklungsländern hingegen bestehen solche Regulierungen noch nicht. Kein Zweifel, die Aussichten für die Schweizer Pharmabrands stehen gut. Starke Innovationen und gut gefüllte R&D-Pipelines, insbesondere in der Krebsforschung, stärken ihre Positionen im internationalen Wettbewerb.

Maschinenbau
Die Aufnahme von B2B Unternehmen in das Ranking Best Swiss Brands zeigt, welchen Stellenwert dieser Industriesektor in der Schweiz hat. Mit ABB und Sulzer stehen zwei grosse, globale Player auf der Liste, aber auch Unternehmen wie Geberit beweisen, wie mit konsequenter Markenführung Spitzenleistungen zu erreichen sind. Nach einer zweijährigen Phase von sinkenden oder bestenfalls stagnierenden Auftragseingängen wechselten im vergangenen Jahr die Zeichen wieder auf Wachstum. Dies lag vielerorts an der positiven Wirtschaftsentwicklung in den wichtigsten Absatzmärkten sowie an der Abschwächung des Schweizers Frankens gegenüber dem Euro. Ob dies nun eine echte, nachhaltige Trendwende ist, bleibt jedoch abzuwarten.

Lebensmittelindustrie
Die Schweizer Lebensmittelindustrie konnte trotz schwierigem Umfeld ein leichtes Wachstum verzeichnen. Einkaufstourismus und Importdruck machen jedoch der inländischen Branche weiterhin das Leben schwer. Im Gegensatz zum stark gesättigten Binnensektor konnte der Exportsektor jedoch stark zulegen. Insbesondere Erfrischungsgetränke, Kaffee, Schokolade, Baby- und Kindernahrung. Diesen Trend unterstreichen Nestlé, Nespresso und Lindt mit hohem Wertzuwachs. Wie in anderen Wirtschaftssektoren auch stellt der asiatische Raum einen wichtigen Wachstumsmarkt dar. Mit innovativen Produkten, Anpassungen an lokale Gegebenheiten und dem verstärkten Einsatz von digitalen Medien stehen einem erfolgreichen 2014 jedoch nichts im Wege.

Interview mit Michael Pietig
Head of Global Branding & Advertising ABB Ltd.

Interbrand: Inwiefern hat sich die Markenführung für B2B Unternehmen verändert?

MP: In der Vergangenheit haben wir hauptsächlich mit unseren Kunden, zukünftigen Talenten, Investoren und Medien im Stile und mit den Mitteln der klassischen Unternehmenskommunikation kommuniziert. Das wird sich natürlich nicht ändern, aber wir haben nun die Möglichkeit, Gespräche zu unseren Themen direkt anzubieten und können somit das Themenfeld auf Expertenbereiche erweitern, die auch für einen Teil der Öffentlichkeit von grossem Interesse sind. Beispielsweise Elektromobilität. Wir müssen also lernen, über die neuen Kanäle wie Blogs oder Social Media diese Anspruchsgruppen zu erreichen und mit diesen auf Augenhöhe zu kommunizieren. Weiterhin ist diese Kommunikation stärker durch einen Dialog geprägt und nicht durch eine einseitige Vermittlung von Inhalten. Deshalb ist allein schon der Begriff„B2B“ stark veraltet.

Interbrand: Was sind aus Ihrer Sicht die grössten Herausforderungen für die Markenführung von ABB?

MP: Die Digitalisierung hat natürlich auch Auswirkungen auf das Management der Marke ABB. Früher waren die formalen Werkzeuge der Markenmanager Millimeterpapier, Farbkarten und Guidelines.

Heute geht es mehr denn je darum, relevante, authentische und differenzierende Geschichten zu erzählen und umfassende und nachhaltige Erlebnisse zu schaffen. Vor allem im digitalen Umfeld. Wir müssen also lernen, die Marke zukünftig auch stärker inhaltlich zu führen und die richtige Balance zwischen Kontinuität und Flexibilität zu finden. Bildlich gesprochen kommt neben der Rolle des Markenpolizisten die des gehaltvollen Entertainers hinzu. Darüber hinaus ist ABB ein global agierendes Unternehmen, das in über 100 Märkten präsent ist. ABB deckt dabei neben Energietechnikprodukten und -systemen, Industrieautomation und Antrieben, Prozessautomation auch Niederspannungsprodukte wie elektrische Ausrüstung und Automatisierung von Gebäuden ab. Eine grosse Herausforderung für die Markenführung ist und bleibt in diesem Zusammenhang eine einzelne Idee so über alle Produkte, Märkte und die gesamte Erlebniskette umzusetzen, dass in den Köpfen unserer Zielgruppen ein nachhaltiges und einheitliches Bild entsteht.

Interbrand: Die Marke ABB folgt einem grossen Gedanken, „Power and productivity for a better world“. Wie erlebt der Kunde dieses Versprechen?

MP: ABB trägt dazu bei, Wachstum der Weltwirtschaft von Umweltbelastungen zu entkoppeln. Durch unsere energieeffizienten Technologien kann jede Einheit Wirtschaftsleistung mit weniger Energieeinsatz produziert werden. Die dann immer noch benötigten Energieeinheiten stellen wir mit umweltfreundlichen Technologien – wie der Stromerzeugung mit erneuerbaren Energien – und einem verlustarmen, zuverlässigen Netz bereit. Hierzu ein Beispiel: Unsere weltweit installierte Basis von Antrieben zur Steuerung von Industriemotoren hat alleine im Jahr 2013 mehr Elektrizität eingespart als alle Haushalte in der Schweiz in mehr als sieben Jahren konsumieren. Diese Antriebe beruhen auf unserer Schlüsseltechnologie Leistungselektronik. Unsere Beiträge zur Energieeffizienz in der gesamten Wertschöpfungskette sowie zur Zukunft einer nachhaltigen und effizienten Energieversorgung und Mobilität sind bekannt. „ABB Technologie hilft, die Vision einer besseren Welt in technische Lösungen umzusetzen“. Diese Aussage stammt nicht von uns, sondern von unserem neuen Schweizer Technologiepartner, dem Forscher und Entdecker Betrand Piccard, dessen Versuch, die Welt mit seinem solarbetriebenen Flieger „Solar Impulse 2“ zu umrunden, wir in einer umfassenden Partnerschaft unterstützen.

Damit arbeitet ABB jeden Tag an einer besseren Welt. Das ist für uns keine „Marketingfloskel“ sondern unser Markenversprechen, das wir jeden Tag aufs Neue einlösen.

Interbrand: Auf welche Art ist die Marke ABB digital erlebbar?

MP: Wir optimieren stets unsere Präsenz und das Erlebnis unserer digitalen Kanäle. Unsere Social Media Experten und Blogger kommunizieren über neue Kanäle (werden sie Fan auf Facebook und verfolgen Sie uns auf Twitter!) und schaffen so einen Dialog mit neuen Anspruchsgruppen über die sozialen Medien. Mit unseren Videojournalisten produzieren wir immer mehr bewegte Bilder, da diese unsere teilweise komplexen Inhalte und Produkte besser vermitteln können. Über ABB TV haben unsere Mitarbeiter die Möglichkeit, eigene Videos zu produzieren und der ABB Welt verfügbar zu machen. Dadurch wird eigentlich jeder Mitarbeiter zu einem Journalisten und kann über diese Plattform seine selbst generierten Inhalte schnell und unkompliziert mit anderen teilen. Weiterhin arbeiten wir gerade an einem neuen Intranet, was dazu beitragen soll, dass sich Mitarbeiter Inhalte personalisieren und individualisieren können und sich miteinander austauschen. Es folgt also eher den Prinzipen der sozialen Medien als denen eines klassischen Intranets. Erst kürzlich hat uns die Organisation RebrandTM für unsere ABB Web Experience ausgezeichnet und einen Benchmark der digitalen Präsenz in der Industrie bescheinigt.

Interbrand: Wie schätzen Sie die Relevanz von CSR für die Marke ABB ein?

MP: Die Produkte von ABB tragen, wie bereits beschrieben, kontinuierlich dazu bei, eine bessere Welt zu schaffen und so die Lebensgrundlage zukünftiger Generationen zu sichern. Es ist also für uns nicht nur ein relevantes Thema, sondern unser Markenversprechen und Kern unseres Geschäfts. Generell ist CSR heutzutage für Marken mehr denn je relevant. Jedes Versäumnis und jeder noch so kleine Fehler kann heute schnell aufgedeckt und dann über digitale Medien verbreitet werden. Deshalb müssen Marken heute so transparent wie möglich kommunizieren und nachhaltig handeln, weil sonst ein grosser Schaden für die Marke entstehen kann.

Interbrand: Als ein Schweizer Brand, welche Werte halten Sie sowohl für Ihre Marke als auch für die Schweiz als herausragend und differenzierend?

MP: Zunächst einmal muss erwähnt werden, dass die Marke ABB 1988 aus einer Fusion der schweizerischen Brown, Boveri & Cie (BBC, 1891) und der schwedischen ASEA (ASEA, 1883) hervorgegangen ist und letztes Jahr ihren 25 jährigen Geburtstag gefeiert hat. Obwohl wir unsere Herkunft in der Schweiz haben, sind wir kein rein schweizerisches Unternehmen mehr und werden auch eher als globales und internationales denn als klassisches Schweizer Unternehmen wahrgenommen. Bei der ABB leben und pflegen wir Werte wie Weltoffenheit, Vielfalt, Leidenschaft sowie Erfindergeist und Innovation. Hohe Qualität, Präzision und Zuverlässigkeit sind aber wohl Werte, die wir mit der Schweiz teilen und die im weltweiten Wettbewerb differenzieren und herausragen.

Interbrand: Persönlich gefragt: Welche ist Ihre Lieblingsmarke?

MP: Borussia Dortmund. Die Weltoffenheit des Clubs, die Vielfalt im Spiel und in dem Team, die Spielfreude und Dynamik, die Leidenschaft der Spieler und des Trainers, der Wille zum Sieg und nicht zuletzt eine gewisse Bescheidenheit. Das sind alles Werte, die ich ebenfalls teile und die ich auch bei der ABB immer wieder erlebe.

Interview with Tim Sayler
Chief Marketing Audemars Piguet

Interbrand: How do you define brand leadership?

T.S.: Brand leadership means to stand for something clear, unique and relevant in your customers‘ hearts and minds.

Interbrand: What are the biggest challenges for brand leadership of Audemars Piguet?

T.S.: First, to drive differentiation in a category that shares a lot of similar history and competes in a rather narrow field of technical innovation. Second, to find focus. Audemars Piguet has an incredibly rich history and is full of fascinating stories and details. The challenge is to identify and focus on the few important ones, at the right touchpoints. Third and last, scale, i.e. to compete as the last independent and privately owned Haute Horlogerie brand still in the hands of the founding families against larger luxury groups.

Interbrand: In what way is the Audemars Piguet brand a digital brand experience?

T.S.: In many ways, and we continue to expand and enhance the digital brand experience. It is a perfect medium to communicate both our origins and our artistry in powerful and engaging ways, be it via high resolution imagery, video or interactive graphics. Obviously, the hub is our website, the digital home of the brand, with well over 4 million visits this year, and growing. Around this we have built an ecosystem in social media, with industry-leading performance in terms of reach and especially engagement. We also use innovative digital technology in our boutiques and at events, to create atmospheres, communicate and educate.

Interbrand: How relevant is Corporate Social Responsibility for Audemars Piguet?

T.S.: Audemars Piguet supports global forest conservation and environmental education through its own Audemars Piguet Foundation. The Foundation was created in 1992 and has since funded over 80 projects in 36 countries. This cause is deeply routed in the company’s history and origins in Le Brassus in the Vallée de Joux, a remote and untouched area in the Swiss Jura mountains. The company also strives for environmental sustainability in all its activities. The Audemars Piguet manufactury inaugurated in 2008 was for example the first energy-efficient industrial building in Switzerland that obtained the Minergie-Eco label.

Interbrand: As a Swiss brand, which values and characteristics do you consider differentiating both for Audemars Piguet and Switzerland?

T.S.: The place of origin of Audemars Piguet, the village of Le Brassus in the Vallée de Joux, is one of the most differentiating elements for the brand. It is a place of raw nature and unforgiving climate, which played a key role in the creation of Haute Horlogerie and of Audemars Piguet, and it is a unique Swiss place and story, almost a myth. Beyond that, Audemars Piguet shares typical Swiss values such as quality and excellence, and also authenticity, i.e. remaining grounded and down-to-earth despite creating somewhat glamorous luxury products.

Interbrand: Apart from Audemars Piguet, do you have a favorite brand?

T.S.: I have many favourite brands, I will share two : As a professional, I admire Chanel. A crystal clear identity, perfect execution, and continuously innovative and surprising. Personally, I love vitra, a Swiss furniture brand.

Interview mit Lukas Braunschweiler
CEO Sonova Holding AG

Interbrand: Wie definieren Sie Markenführung bei Phonak?

Lukas Braunschweiler: Im B2B-Bereich ist Phonak bereits eine globale Marke, im B2C-Bereich sind wir auf dem Vormarsch. Unser Fokus in der Markenführung liegt heute darauf, die Marke Phonak weiter zu stärken und auszubauen, um das Vertrauen bestehender Kunden zu festigen und neue Kunden zu gewinnen. Wir legen Wert auf einen integrierten Kommunikationsansatz über sämtliche Kanäle hinweg und einen kontinuierlichen Dialog mit unseren Zielgruppen, zu denen Mediziner, Hörgeräteakustiker und Endkunden zählen. So gewinnen wir tiefe Einblicke in die Bedürfnisse am Markt, die dann auch in unsere Produktentwicklung einfliessen und sicherstellen, dass unsere Lösungen unseren Kunden den gewünschten Nutzen bringen. Ein zentrales Differenzierungselement von Phonak ist der visuelle Markenauftritt Engaging Voices, der die Bedürfnisse der Endkunden – und nicht die Technologie – in den Fokus stellt. Wir glauben zudem daran, dass eine Marke auf Dauer nur erfolgreich sein kann, wenn die Markenwerte nicht nur nach aussen kommuniziert, sondern tagtäglich und weltweit im Unternehmen gelebt werden. Dies tun wir mit all unseren Marken und bieten unseren Kunden so ein besonderes und konsistentes Markenerlebnis.

Interbrand: Welches sind die grössten Herausforderungen für die Markenführung von Phonak?

LB: In den wichtigsten Absatzmärkten weltweit ist Phonak bereits heute die bekannteste Hörgeräte-Marke im B2B- und B2C-Umfeld. Wir haben jedoch noch nicht in allen Märkten die Bekanntheit der grossen Konsumgütermarken erreicht. Da Hörgeräte nach wie vor mit einem Stigma belegt sind, ist die Marktdurchdringung immer noch niedrig und Millionen Menschen müssen tagtäglich auf die wunderbaren Klänge verzichten, die das Leben zu bieten hat. Unser erklärtes Ziel ist es, dass das Tragen eines Hörgeräts eines Tages so normal wie das Tragen einer Brille wird; dafür engagieren wir uns in der breitenwirksamen Aufklärung zu den Möglichkeiten, die moderne Hörlösungen bieten und dem Beitrag, den sie zu einer besseren Lebensqualität leisten können.

Interbrand: Auf welche Weise bildet Phonak ein digitales Markenerlebnis?

LB: Digital gewinnt rasant an Bedeutung und ist zu einem zentralen Element im Kommunikationsmix geworden. Darauf richten wir unser Marketing – organisatorisch und budgetär – aus und investieren in die kontinuierliche Weiterbildung unserer Marketing-Mitarbeitenden weltweit im digitalen Bereich. Unsere Marketingmassnahmen und Social Media-Aktivitäten über die verschiedenen Kanäle wie YouTube, Facebook, Twitter oder LinkedIn zeigen uns, wie wichtig der direkte mediale Kontakt zu unseren Zielgruppen ist. Ein schönes Erfolgsbeispiel ist HearingLikeMe.com, eine Online Community für Menschen, die von Hörverlust betroffen sind. Wir haben die Plattform 2012 für den intertaktiven Austausch von B2B- und B2C-Nutzern initiiert, und heute tauschen sich dort tausende Nutzer weltweit regelmässig aus. Sie teilen ihr Wissen sowie persönliche Erfahrungen und Videos, die anderen Mut machen sollen.
Unseren Kunden, den Hörgeräteakustikern, stellen wir eine Reihe von digitalen Marketingtools für PC, Tablet und Smartphone bereit, die für ein optimales digitales Markenerlebnis sorgen.

Interbrand: Wie relevant ist Corporate Responsibility für die Marke Phonak?

LB: Corporate Responsibility ist ein für uns sehr wichtiges Thema, das von Sonova gruppenweit und markenübergreifend angegangen wird. Als starke Dachmarke bemüht sich Sonova um nachhaltigen Erfolg und schafft Vertrauen, Sicherheit, Stabilität und Kontinuität für unsere Kunden und Mitarbeitenden auf der ganzen Welt. Als Kernmarke der Sonova Gruppe sehen wir auch Phonak stark in der unternehmerischen Verantwortung und arbeiten auf eine Welt hin, in der für jede Art von Hörverlust eine Lösung bereitsteht und in der alle Menschen gleichermassen die Freude des Hörens erfahren können. Ein zentrales Element unseres sozialen Engagements ist die Hear the World Foundation, die 2006 von Phonak gegründet wurde und heute auf Sonova Ebene geführt wird. Erklärtes Ziel ist es, dort spezifische Unterstützung zu leisten, wo bedürftigen Menschen mit Hörverlust geholfen werden kann. Die Stiftung bietet finanzielle Unterstützung, stellt Hörgeräte bereit oder setzt ein Expertenteam ein, das Hörgeräteversorgung anbietet, und unterstützt damit unsere Vision, jedem ein Leben ohne Einschränkungen zu ermöglichen.

Interbrand: Als ein Schweizer Brand, welche Werte und Charakteristika halten Sie sowohl für Phonak als auch für die Schweiz als relevant?

LB: Die Marke Phonak ist sozusagen in der Schweiz geboren und gross geworden. Auch wenn Sonova in der Zwischenzeit ein globaler Konzern mit internationalen Mitarbeitenden ist: Unseren Wurzeln sind wir stets treu geblieben. Einer unserer zentralen Werte ist Innovation. Unsere Unternehmensgeschichte ist von Innovationen geprägt – und das verbindet uns mit der Schweiz, einem der innovativsten Länder der Welt. Auch unser hoher Qualitätsanspruch ist ein Schweizer Merkmal. Diesen leben wir unter anderem durch den kontinuierlichen Dialog und Austausch mit unseren Kunden nach.

Interbrand: Abgesehen von Sonova und Phonak, welches sind Ihre Lieblingsmarken?

LB: Besonders starke Marken sind diejenigen, die sich in ihren Kernwerten treu bleiben, während sie sich kontinuierlich in ihrem Kundenerlebnis und der Kommunikation mit ihren Zielgruppen weiter entwickeln. Marken wie Coca Cola, Nike, GE und IBM ist es so gelungen, über die Zeit begehrt, vertrauenswürdig und erfolgreich zu bleiben.

Interview mit Christian Schilz
Managing Director,
Head Corporate Marketing Bank Vontobel AG

Interbrand: Wie definieren Sie Markenführung in Ihrem Unternehmen?

CS: Die Mitarbeitenden von Vontobel sind die wichtigsten Botschafter unserer Marke. Ihnen kommt eine wichtige Rolle zu. Sie machen Vontobel tagtäglich an 21 Standorten weltweit gemäss unseres claims „Leistung schafft Vertrauen“ für unsere Kunden erlebbar und prägen damit das Bild der Marke Vontobel entscheidend mit. Konsequenterweise heisst dies, dass jeder Mitarbeitende sich mit unserer Positionierung, unseren Kernfähigkeiten und Werten voll identifiziert. In unserer Markenkommunikation nach aussen setzen wir in allen Kommunikationsmitteln, offline- wie online auf eine stringente Anwendung unseres Corporate Designs, das für einen konsistenten Gesamtauftritt der Marke sorgt. Gute Markenführung heisst letztlich schlicht und ergreifend den Wert der Marke sukzessive zu steigern. Wenn ich Ihre jährliche Markenwertmessung seit 2009 betrachte, dann ist Vontobel hier auf einem gutem Weg.

Interbrand: Was sind aus Ihrer Sicht die grössten Herausforderungen für die Markenführung von Vontobel?

CS: An erster Stelle sehe ich hier die Aufgabe, uns in einem immer kompetitiver werdenden Marktumfeld stark und differenzierend mit unserem Leistungsversprechen zu positionieren. Das gilt national wie auch gezielt im internationalen Bereich. Markenaufbau funktioniert im Kern eben über Präsenz und Sichtbarkeit. Auch für unsere Branche gilt dies nach wie vor. Die Marke muss für unsere Zielgruppen sichtbar sein, der potentielle Kunde soll für unsere Leistungen interessiert werden. Das bedeutet Investitionen, um die Bekanntheit der Marke weiter gezielt zu stärken.

Interbrand: Die Marke Vontobel folgt einem grossen Gedanken, „Leistung schafft Vertrauen“. Wie erlebt der Kunde dieses Markenversprechen?

CS: Unser Ziel ist es, das Kundinnen und Kunden unseres Hauses dieses Markenversprechen immer dort erleben, wo sie uns, unserer Marke, begegnen: zum Beispiel im Gespräch mit ihrem persönlichen Berater, einem Produktspezialisten, Portfoliomanager oder Analysten. Wenn wir es richtig machen, dann spüren unsere Kunden, dass ihre Interessen kompromisslos an erster Stelle stehen, dass wir für ihr Vermögen und ihren Anlageerfolg das Beste der globalen Investmentkompetenz von Vontobel, kombiniert mit modernstem Risikomanagement, koordinieren. Und ganz entscheidend: wir nehmen uns Zeit, sind für sie da – im konstanten Dialog. Wenn wir im Ergebnis ihre Erwartungen übertreffen, dann qualifiziert sich Vontobel als ein vertrauensvoller langfristiger Partner.

Interbrand: Auf welche Art ist die Marke Vontobel digital erlebbar?

CS: Die digitale Welt ist heute auch in unsere Branche Realität. Unsere anspruchsvollen Kunden und Partner erwarten gerade auch hier ein erstklassiges Angebot unsererseits. Für uns haben dementsprechend die digitalen Touchpoints hohe Priorität. Angebotsseitig seien hier beispielhaft die von Vontobel speziell entwickelte Emissionsplattform für strukturierte Produkte deritrade und das Portal für Unabhängige Vermögensverwalter (EAMs) zu nennen. Vontobel präsentiert sich mit seinem Leistungsspektrum zudem über eine Corporate Website www.vontobel.com, länderspezifische Websites sowie im Bereich Social Media. Hier sei beispielsweise der Vontobel YouTube-Kanal erwähnt. Potentielle Mitarbeiter finden uns auch auf LinkedIn oder Xing. Auf Smart Devices sind wir mit diversen Apps und Mobile Websites präsent.

Interbrand: Wie schätzen Sie die Relevanz von CSR für die Marke Vontobel ein?

CS: Ein starkes gesellschaftliches Engagement im Sinne eines aktiven und verantwortungsvollen Bürgers gehört zur Heritage von Vontobel. Es ist damit Teil unserer Identität. Der Patron unseres Hauses, Dr. Hans Vontobel, steht beispielhaft dafür. Kunden, Partner und die Öffentlichkeit legen heute immer mehr Wert darauf, dass sich Unternehmen aktiv für gesellschaftliche, soziale und kulturelle Belange gemäss ihren Stärken einsetzen. Gelebte, authentische CSR wird damit einmal mehr zu einem differenzierenden Wettbewerbsfaktor.

Interbrand: Als ein Schweizer Brand, welche Werte halten Sie sowohl für Ihre Marke als auch für die Schweiz als herausragend und differenzierend?

CS: Qualität und Leistungsstärke, Unabhängigkeit und langfristig orientiertes verantwortungsvolles Handeln.

Interbrand: Persönlich gefragt: Welche ist Ihre Lieblingsmarke?

CS: Neben Vontobel die Nordseeinsel Sylt: hier hat sich eine Destination beispielhaft als Marke positioniert.

Interview mit Monika Schulze (MS) Chief Marketing Officer, Marie-Sophie Teyssier (MST) Global Head of Brand Strategy und Christoph Gaus (CG) Chief Marketing Officer Zürich Schweiz
Zurich Insurance Group

Interbrand: How do you define brand leadership?

MST: Firstly, brand leadership comes with clarity and authenticity. Leader brands are clear about what they stand for. And it is not about their products or services. What the brand stands for is bigger than that: it is the core idea that endures. They’re also clear about how they are primarily experienced. They know a brand touches the world in many ways, but great brands are clear about which touch points and interactions they believe matter most. Last but not least, they’re clear about whom they serve. Great brands are respected by many, but they’ve made a deliberate choice about who they serve.Secondly, brand leadership is defined by the capacity of a brand to create value for its company. It is at the heart of the company strategy, and is here to deliver profitable business growth. A leader brand will offer to its core audience a consistent, authentic and holistic brand experience, that will result in greater loyalty, internally as well as externally. A leader brand is defined as well by its way of influencing and creating brand evangelists communities.

MS: Als die größte Herausforderung im Brand Leadership würde ich noch ergänzen, dass das Zusammenspiel von globalen und lokalen Teams extrem wichtig für die Marke ist. Das Schweizer Team hat uns gezeigt, dass eine lokal entwickelte Kampagne auch international funktionieren kann. Eben weil Versicherungen auch auf Emotionen setzen sollten. Nur so bedienen wir den Customer Insight, das man das schützt was einem am liebsten ist.

CG: Für mich bedeutet dies aus der Schweizer Marktperspektive vor allem die Übernahme von spezifischen Länderaktivitäten, die auf die globale Marke einzahlen. So haben wir das beispielsweise mit der Task Force zum Thema Markenplattform gemacht. Diese hat innerhalb von 4 Monaten von der Konzeption bis zur Go-Live Phase gemeinsam bestehend aus unterschiedlichen Länderverantwortlichen an dem globalen Thema gearbeitet. Für die Marke und auch für mich war dieses Projekt ein riesen Schritt nach vorne.

Interbrand: What are the biggest challenges for brand leadership of Zurich?

MST: Similar to other global brands, our main challenge is two folds: create a consistent, authentic and holistic brand experience and build a community of brand advocates, internally as well as externally. To create a strong brand experience at Zurich, we have brought clarity on our brand and how to express it consistently and globally through an unique brand personality, an ownable visual identity and a an emotional global communication platform “For those who truly love”. Our brand has to shine through whatever we do in a valuable and meaningful way. But it is a long journey, and it will take time and dedication to come to a holistic brand experience globally. We are a service company that’s experienced through human interaction, that’s why we need brand advocates. We don’t sell consumer goods, we offer insurance and services for people who want to protect things they truly value. The customer’s voice carries more weight than ever! Zurich is well aware of that and this is why this year (2014) Zurich has launched R NPS feedback program, covering 29 countries, listening to our customers in 17 languages.

MS: Für uns ist es nach wie vor immer die Frage, ob unsere Kampagnen auch weltweit funktionieren. Bei der neuen Kampagnen musste deshalb sicher gestellt werden, dass der "Schweizer Schwinger" als Symbol auch ausserhalb der Schweiz verstanden wird. Gleichzeitig genug emotional aufgeladen ist, um dies auch in die Welt zu transportieren.

CG: Ein entscheidender Faktor bei der Markenführung ist aus meiner Sicht auch die interne Vermittlung des Themas Marke. Ohne den Rückhalt und das gemeinsame Verkaufen nach außen kann ein positiver Effekt der Marketingaktivitäten nicht vollumfänglich erfolgen. Deshalb haben wir frühzeitig auch die Mitarbeiter miteingebunden. Letztendlich haben wir uns sehr gefreut, dass vor allem auch der Vertrieb die neue emotionale Kampagne so positiv aufgenommen hat und wir so gemeinsam die Marke nach außen tragen können.

Interbrand: In what way is the Zurich brand a digital brand experience?

MST: Building a digital experience for Zurich is an important part of brand building. Zurich is already using digital channels to drive engagement, build loyalty and generate brand value in different areas locally and we are working to integrate digital into holistic brand experience globally. Online engagement but also online services play an important role from a customer point of view. Providing an optimal viewing experience on all devices for websites or innovative mobile apps where it makes sense also drive a consistent omni-channel experience for the Zurich brand. To be able to keep up with the fast changing digital environment, we share best practices from the Zurich digital community internally on a regular basis and also look into success stories from other industries. Some examples from the Group: My Zurich portal has been developed for corporate customer so they can manage their international insurance and risk management programs through one global platform. Social Media is successfully used from our agent (distribution) channel in Germany to build and foster their relationships with their customers. The website zurich.ch won an silver award in best of Swiss web award 2014 for their usability of the newly launched responsive website.

MS: Wir haben mit der neu gestalteten Plattform unsere Digital-Kompetenz aufgebaut und setzen auch vermehrt auf die sozialen Kanäle im Internet. Die steigende Anzahl unserer Follower scheint ein Indiz dafür zu sein, dass dies funktioniert. Wir setzen allerdings in den Ländern verschiedene Schwerpunkt hinsichtlich des Einsatz von Testimonials. So wird in Deutschland beispielsweise Robert Harting eingesetzt.

CG: Unser digitales Erscheinungsbild ist ein Key Element in unseren Marketingaktivitäten. Neben der bereits genannten Plattform arbeiten wir auch weiter an unseren sozialen Plattformen, um unsere Kunden an den richtigen Touchpoints zu erreichen. Für mich gibt es eine Brand unabhängig davon an welchem Touchpoint wir auftreten, es ist die Zurich Brand. Damit ist digital ein fester Bestandteil der Brand Experience und aus meiner Sicht nicht seperat zu behandeln.

Interbrand: How relevant is Corporate Social Responsibility for the Zurich brand?

MST: Zurich has been shaped by its values. It is a company committed to succeeding in the long run and in putting customers’ needs at the center of its business. And Zurich is shaped by its dedication to serve the wider interests of the communities of which it is a part. That’s how we think about the Zurich brand. It’s not just about advertising or a logo: it’s about establishing a closer connection with all our audiences. It’s about what we do every day; through the way we communicate with our customers, with each other, and with the wider world. Ultimately our brand expresses who we really are, and is brought to life by our people in every aspect of their daily work. The Zurich Commitment, introduced in 2012, sums up our thinking about who we are, why we’re in business, and what we offer to all our stakeholders (Annual Review 2013). For Zurich, corporate responsibility (CR) is a key ingredient of our strategy. It is about sustainable value creation, one of our core values, as set out in Zurich Basics, our code of conduct. We aim to create sustainable value for each of our main stakeholder groups by proactively addressing relevant environmental, social and governance issues. As part of our strategy, we are focusing on our strengths as a business, and on key enablers of success – actions we need to take to achieve our strategic objectives. We think about corporate responsibility in the same way. For Zurich, corporate responsibility is about focusing on what we do best and on the enablers of business success (Zurich.com). Our flood resilience program taps into our insurance expertise in protecting against the risks posed by natural disasters, including floods. Our responsible investment program grew out of another of our core competencies: our role as one of the world’s largest institutional investors. And our work with corporate customers on corporate responsibility risks is a natural extension of our market position as one of the world's most prominent corporate and commercial insurers. We pursue other corporate responsibility initiatives because they are key enablers of success. That includes community investment, which brings us closer to the communities in which we live and work and provides unique development opportunities for our people. Our environmental activities help us economize on resources and cut costs while protecting the environment. Health & safety practices protect our employees at work. And responsible sourcing & procurement practices help extend Zurich’s high standards to our supply chain (Zurich.com). The Zurich brand is bringing us closer to our individual and business customers, positioning Zurich as the intelligent choice for those who wish to protect the people and things they truly love. And in line with our strategy, we are doing business responsibly (Annual Report 2013).

MS: Das ist für uns sehr relevant. Ich war gerade letzte Woche bei den Zürich Classics in New Orleans, dort haben wir dies CSR lebendig gezeigt. Corporate Social Responsibility ist für mich ein klarer und wichtiger Bestandteil unserer globalen Marke.

CG: Für mich gerade ein Hot Topic. Ich glaube sogar, dass uns CSR zu echter Differenzierung verhilft. Über ein sehr glaubhaftes und gut in die Unternehmung verankertes CSR-Engagement wird dies sogar besser möglich sein, als über viele Produktfeatures.

Interbrand: As a Swiss brand, which values and characteristics do you consider differentiating both for the Zurich brand and Switzerland?

MST: A vast part of our brand attributes are linked to our Swiss heritage. For example - financial stability and expertise. We are, in fact, a global company. It’s one of our competitive advantages. But we were founded in Switzerland, and we retain a Swiss sensibility that’s about quality, about doing things carefully so that you do them well. About being solid, reliable and sustainable. And just like Switzerland, we have an aura of classiness around our brand. We do things in a ways that’s subtle and quiet, but powerful and meaningful. Last but not least, we are also conservative and in our business being conservative is a good thing. It’s one of the reasons people put their trust in us.

MS: Übergeordnet sollten wir eine globale Marke zeigen, die an der ein oder anderen Stelle auf die lokalen Bedürfnisse heruntergebrochen werden darf – je nach Business Needs der einzelnen Länder. Wir unterscheiden hier die Zielgruppen in Corporate, B2B und Retail. Darauf basierend entscheiden wir die Ausführung. Wichtig ist aber, dass die globale Marke und deren Positionierung einheitlich ist.

CG: Also, ich denke schon, dass wir eine Translation auch ins Land benötigen. Da arbeiten wir gerade dran, um genau nach Guidelines und Rahmenbedingungen zu definieren wie wir das "Business is local" leben können. Nur so schaffen wir es auch business-relevant zu sein und dem Business zu dienen.

Interbrand: Apart from Zurich, do you have a favorite brand?

MST: My favorite brand today is Apple. A very common example, over used, but at the same time so relevant! Apple is a true leader brand, as they apply exactly what we said above. They are clear about what they stand for, whom they serve and they offer a consistent, unique and holistic customer experience. Wherever you go, you will experience Apple in the same way. They have as well managed very well to create brand advocates.

MS: Meine favorisierte Marke ist Camper, die sagen "Walk, don't run!". Diese bewusst aufgebaute Gegenposition in unserer heutigen schnelllebigen Welt finde ich einfach genial. Damit haben Sie sich vom Wettbewerb differenziert und das zeigt sich nicht nur in den Produkten, sondern auch in den Stores. Ein gelungenes Markenerlebnis aus meiner Sicht.

CG: Nike ist meine favourite brand, denn Nike sagt wir bauen Schuhe für Athleten. Abverkaufen tun sie diese an alle. Das finde ich spannend. Nike stellt sich spitz auf und verkauft dennoch Schuhe an eine breite Masse, weil alle so athletisch sein möchten.